ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS DE TECNOLOGÍA DE LA INFORMACIÓN

Los analistas más lúcidos de la industria señalan que un elevado porcentaje de los proyectos de TI fracasan con demasiada frecuencia. Aproximadamente un 50% de los proyectos de TI están condenados al fracaso, la mitad se retrasa y la otra mitad se descarta, mientras que un 70% excede el presupuesto estimado.
El problema
Las organizaciones modernas se apoyan crecientemente en la TI para mejorar sus procesos y elevar la calidad y el valor entregados a sus clientes. En los últimos años hemos asistido a una evolución impactante de las comunicaciones, el hardware y las soluciones informáticas, acompañada por una persistente tendencia a la baja de los precios de adquisición de TI y a la vez un incremento exponencial en la complejidad del conjunto.
El beneficio de la incorporación de TI percibido por las empresas no siempre es evidente para la dirección, ni para sus clientes. Frecuentemente los directivos asimilan las inversiones en TI a costos, en lugar de activos para la creación de valor.
En Argentina en particular, un factor determinante en esta percepción es la conducción de los procesos de incorporación de tecnología.
Frecuentemente se desecha el enfoque holístico de proyecto, ordenado, previsible y determinístico por aproximaciones mas informales, que ponen foco en “lo importante”, tal como es percibido desde las áreas de TI; en los costos y objetivos propios de TI y no en los de la organización.
Esencialmente, las inversiones en TI deben ajustarse a los mismos criterios de
evaluación económica que las otras inversiones que hace la organización. Esto quiere decir que su objetivo principal debe estar completamente alineado con los objetivos de negocio de la empresa y la creación de valor para los clientes, con la mejor relación costo/beneficio para la organización.
Cuando una organización hace un análisis de este tipo y decide una inversión de TI,
como por ejemplo la integración de nuevas aplicaciones o la actualización de su red
informática, la forma en que se conduce el proceso de implantación de la nueva
tecnología condiciona fuertemente los resultados, es decir, el valor que percibirán
los clientes y los costos en que incurrirá la organización.
Frecuentemente se minimiza el impacto que el cambio tendrá sobre la organización, sus clientes o empleados, o la duración de la transición de una tecnología a otra.
En la actualidad las organizaciones buscan permanentes mejoras en la productividad,
lo que se traduce a veces en equipos de trabajo compactos o subdimensionados, que deben multiplicar esfuerzos para gestionar el día a día de la tecnología, frecuentemente sin margen para la capacitación y el planeamiento estratégico.
La responsabilidad de acometer proyectos de envergadura sin apoyo externo a veces
supera al tiempo físico disponible, los recursos humanos del área o las capacidades tecnológicas, convirtiendo al proyecto en una experiencia frustrante y riesgosa para todos los involucrados, en especial cuando los plazos y objetivos no se cumplen y peligran los objetivos del proyecto.

Según una nota publicada en medios vinculados a tecnología de nuestro país, los
analistas coinciden en una visión pesimista de los proyecto de TI:
● El 70% de los proyectos no alcanza las metas de plazos, costos y calidad (Gartner)
● El 50% de los proyectos de TI excede su presupuesto (Gartner)
● En general, el 66% de los proyectos de TI fracasa, el 52% se cancela y el 82% se entrega fuera del plazo (CHAOS)
● Menos del 40% alcanza sus objetivos comerciales un año después (KPMG)

Las técnicas tradicionales de gestión de proyectos de TI no han dado muy buenos
resultados y el problema no es sólo que los proyectos se retrasan o exceden el presupuesto. Aunque los proyectos se ejecuten con éxito, con frecuencia no ofrecen beneficios comerciales.

¿Qué es la Administración de proyectos de tecnología de la información?
El área de Servicios Profesionales de Kit Ingeniería ayuda a las empresas a formular, conducir y monitorear los proyectos de TI en todas sus fases, incorporando al proceso al staff del cliente mediante la transferencia de conocimientos y entrenamiento.
Aplicamos los principios de la Administración de Proyectos, basados en la aplicación de conocimiento, habilidades, herramientas y técnicas a las actividades de proyecto para satisfacer o exceder las necesidades y expectativas de todas las partes interesadas de un
proyecto tecnológico.
Este método permite satisfacer o exceder las necesidades y expectativas de las partes interesadas e implica balancear demandas de alcance, tiempo, costo y calidad, teniendo en cuenta que distintos interesados pueden presentar diferentes necesidades y expectativas. En este contexto se establecen los requerimientos identificados (necesidades) y los requerimientos no identificados (expectativas).

Beneficios
La adopción de esta práctica permite a las empresas:
● Cumplir con las expectativas de la dirección respecto a los objetivos de negocio del proyecto.
● Optimizar la administración y provisión de recursos humanos y materiales, minimizando costos.
● Proveer un marco de previsibilidad a las inversiones y decisiones estratégicas de tecnología.
● Capacitar al equipo en técnicas de administración de proyectos
● Contar con un tablero de comando de los proyectos tecnológicos

Soluciones de Administración de proyectos de tecnología de la información de Kit
De las nueve áreas centrales de gestión para la administración integral de los proyectos según el PMI (Project Management Institute) (integración, alcance, tiempo, costo, calidad, comunicaciones, RRHH, riesgo y logística) nuestra metodología incluye:

● Integración
❏ Desarrollo del plan de proyecto
❏ Ejecución del plan de proyecto
❏ Control de cambios globales

● Alcance
❏ Iniciación
❏ Planeamiento del alcance
❏ Definición del alcance
❏ Verificación del alcance
❏ Control de cambio del alcance

● Tiempo
❏ Definición de actividades
❏ Secuenciamiento de actividades
❏ Estimación de la duración de actividades
❏ Desarrollo del cronograma
❏ Control del cronograma

● Calidad
❏ Planeamiento de calidad ❏ Aseguramiento de calidad ❏ Control de calidad
● RRHH
❏ Dimensionamiento e incorporación de staff
❏ Desarrollo del equipo de proyecto y capacitación

● Comunicaciones
❏ Planeamiento de las comunicaciones
❏ Distribución de la información
❏ Informes de performance

● Riesgo
❏ Identificación de riesgos
❏ Cuantificación de riesgos
❏ Desarrollo de respuesta a los riesgos

Nuestro servicio de Administración de Proyectos de TI se adapta a las particularidades de cada empresa y cada proyecto, pudiendo abarcar todos los aspectos mencionados arriba o un subconjunto cualquiera de ellos, durante todo el ciclo de vida del proyecto o en fases específicas.
La adopción de la metodología indicada por las mejores prácticas del PMI (Project
Management Institute) en el PBOK (Project Management Body of Knowledge) permite
a nuestros clientes minimizar los riesgos asociados a la complejidad de los proyectos
tecnológicos.

Conclusión
La clave del control y la repetibilidad de los proyectos de TI es el establecimiento de
puntos de control en el plan de proyecto, con hitos definidos en el tiempo y entregables específicos, que permita a la dirección evaluar la marcha del proyecto en tiempo real, minimizando los riesgos de desvío del cronograma y los objetivos.
A los largo de más de veinticinco años de actuación ininterrumpida en las empresas más importantes de nuestra región, y como representante de los líderes mundiales de la TI, Kit Ingeniería ha acumulado una experiencia y know-how que nos permite asegurar el éxito de los proyectos de TI para nuestros clientes, ya que nuestros especialistas trabajan junto al staff del cliente en la determinación de los insumos del proyecto, tales como documentos, planes o diseños específicos, sugiriendo las herramientas y las técnicas aplicables para producir los entregables (documentos, productos, etc.), en un marco de previsibilidad y control.

Éxito empieza por ‘A’

“Nos enfocamos en los fracasos para ayudarte al éxito”, así es como se autodefine la prestigiosa empresa Standish Group,que cada dos años elabora un detallado informe sobre los fracasos en sus proyectos de IT. Un informe que también permite concluir que el éxito empieza por A, por A de análisis.


Un dato importante de su informe de 2009 revela que de la totalidad de proyectos analizados, sólo un 32% de los proyectos de Software tiene un final que podríamos calificar de ‘exitoso’. Los porcentajes restantes (44% y 24%) corresponden respectivamente a proyectos deficientes y fracasados.

¿A qué se deben los fracasos? ¿Cuál es su causa principal,su desencadenante? La crítica generalizada que existe hacia este informe sostiene que no evalúa el éxito de un proyecto en base a aspectos como la calidad, el riesgo o la satisfacción del cliente, por ello considero este informe una base óptima para responder al porqué la notable diferencia entre lo que quiere el cliente y lo que finalmente recibe.
Al margen de aspectos como intereses corporativos, mala gestión, oportunismo o ética profesional, debemos centrarnos en el entregable, en lo que entendemos como producto final y que debe responder a los requisitos esperados por el cliente, que debemos haber analizado y desglosado previamente a fin de disponer de los recursos, el conocimiento y la seguridad para conducirlo hacia el éxito.
Para empezar, planteo la siguiente cuestión. Suponiendo que el cliente tenga claro su objetivo, ¿Sabe transmitirlo? Ahí radica una de las causas fundamentales, si no la causa principal, por la que el resultado del proyecto es, en muchos casos, diferente de lo previsto… diferente para peor. Pero no, el cliente en sí no es el detonante ni debemos culparle de la mayor o menor eficacia de nuestro desempeño. Los gestores del proyecto son en última instancia los máximos responsables, y junto a ellos los analistas funcionales.
Ambos perfiles son esenciales para el desarrollo de un producto final con las condiciones requeridas, con los costes estimados y en el tiempo previsto. Ambos deben hacer buen uso no sólo de las técnicas y buenas prácticas de la ingeniería de software en general, sino de la ‘ingeniería de requisitos’ en particular.
La ingeniería de requisitos aborda, precisamente, las necesidades que debe cumplir el software para proporcionarle al cliente aquello que quiere. Es una etapa crítica y compleja, que debe abordarse con cautela y realismo. Durante la etapa de validación de dicho análisis es cuando se verifica la correspondencia entre lo que se pidió y lo que realmente se desarrollará en fases posteriores. Los analistas deben aportar, además, habilidades comunicativas, psicológicas y motivacionales para obtener tanto la información del cliente como la implicación del equipo de trabajo. Es función del cliente, orientado por el responsable del proyecto, comunicar sus necesidades con claridad y exhaustividad. En definitiva, cliente y analista es el binomio clave en esta etapa.
La fase de análisis inicial representa el marco del proyecto, por ello debe contar con los recursos adecuados y debe ser comprendida y atendida por ambas partes con la diligencia que merece. El análisis es el factor crítico del éxito posterior y en su desarrollo tiene un papel decisivo el jefe del proyecto, que idealmente debe actuar como un interlocutor extremadamente cualificado, a la vez que hábil gestor, capaz de comunicar a gerencia los riesgos tanto para la propia empresa como para el cliente, y capaz de obtener del cliente los datos críticos para el óptimo desarrollo del trabajo por parte del equipo que dirige, equipo al que también debe ser capaz de informar, implicar y guiar hacia el ansiado horizonte del trabajo bien hecho…y percibido por el cliente como tal. La empresa, por su parte, debe eludir todo tipo de oportunismos y centrar su estrategia hacia un modelo ‘win-win’. En el otro extremo del binomio, el cliente debe confiar en la labor de los profesionales que desarrollan el proyecto.

En definitiva, la gestión correcta de la fase de especificación debe considerar, como factor clave de éxito, un análisis de requisitos lo suficientemente exhaustivo, serio, metodológico (ingeniería de requisitos) y ético para generar una simbiosis cliente – jefe del proyecto – equipo de trabajo que trabaje por y para el éxito del cliente como si fuera, porque lo es, el éxito propio. Y si el proyecto fracasa, ante nosotros se abre un nuevo campo para el análisis, para seguir trabajando, para iniciar la mejora (idealmente compartido con el cliente). Llamémosle gestión de la derrota o, por aquello de evitar palabras de mal agüero, análisis de consecuencias, ejercicio de responsabilidad o ayuda al éxito, como lo denomina sin complejos Standish Group.