Éxito empieza por ‘A’

“Nos enfocamos en los fracasos para ayudarte al éxito”, así es como se autodefine la prestigiosa empresa Standish Group,que cada dos años elabora un detallado informe sobre los fracasos en sus proyectos de IT. Un informe que también permite concluir que el éxito empieza por A, por A de análisis.


Un dato importante de su informe de 2009 revela que de la totalidad de proyectos analizados, sólo un 32% de los proyectos de Software tiene un final que podríamos calificar de ‘exitoso’. Los porcentajes restantes (44% y 24%) corresponden respectivamente a proyectos deficientes y fracasados.

¿A qué se deben los fracasos? ¿Cuál es su causa principal,su desencadenante? La crítica generalizada que existe hacia este informe sostiene que no evalúa el éxito de un proyecto en base a aspectos como la calidad, el riesgo o la satisfacción del cliente, por ello considero este informe una base óptima para responder al porqué la notable diferencia entre lo que quiere el cliente y lo que finalmente recibe.
Al margen de aspectos como intereses corporativos, mala gestión, oportunismo o ética profesional, debemos centrarnos en el entregable, en lo que entendemos como producto final y que debe responder a los requisitos esperados por el cliente, que debemos haber analizado y desglosado previamente a fin de disponer de los recursos, el conocimiento y la seguridad para conducirlo hacia el éxito.
Para empezar, planteo la siguiente cuestión. Suponiendo que el cliente tenga claro su objetivo, ¿Sabe transmitirlo? Ahí radica una de las causas fundamentales, si no la causa principal, por la que el resultado del proyecto es, en muchos casos, diferente de lo previsto… diferente para peor. Pero no, el cliente en sí no es el detonante ni debemos culparle de la mayor o menor eficacia de nuestro desempeño. Los gestores del proyecto son en última instancia los máximos responsables, y junto a ellos los analistas funcionales.
Ambos perfiles son esenciales para el desarrollo de un producto final con las condiciones requeridas, con los costes estimados y en el tiempo previsto. Ambos deben hacer buen uso no sólo de las técnicas y buenas prácticas de la ingeniería de software en general, sino de la ‘ingeniería de requisitos’ en particular.
La ingeniería de requisitos aborda, precisamente, las necesidades que debe cumplir el software para proporcionarle al cliente aquello que quiere. Es una etapa crítica y compleja, que debe abordarse con cautela y realismo. Durante la etapa de validación de dicho análisis es cuando se verifica la correspondencia entre lo que se pidió y lo que realmente se desarrollará en fases posteriores. Los analistas deben aportar, además, habilidades comunicativas, psicológicas y motivacionales para obtener tanto la información del cliente como la implicación del equipo de trabajo. Es función del cliente, orientado por el responsable del proyecto, comunicar sus necesidades con claridad y exhaustividad. En definitiva, cliente y analista es el binomio clave en esta etapa.
La fase de análisis inicial representa el marco del proyecto, por ello debe contar con los recursos adecuados y debe ser comprendida y atendida por ambas partes con la diligencia que merece. El análisis es el factor crítico del éxito posterior y en su desarrollo tiene un papel decisivo el jefe del proyecto, que idealmente debe actuar como un interlocutor extremadamente cualificado, a la vez que hábil gestor, capaz de comunicar a gerencia los riesgos tanto para la propia empresa como para el cliente, y capaz de obtener del cliente los datos críticos para el óptimo desarrollo del trabajo por parte del equipo que dirige, equipo al que también debe ser capaz de informar, implicar y guiar hacia el ansiado horizonte del trabajo bien hecho…y percibido por el cliente como tal. La empresa, por su parte, debe eludir todo tipo de oportunismos y centrar su estrategia hacia un modelo ‘win-win’. En el otro extremo del binomio, el cliente debe confiar en la labor de los profesionales que desarrollan el proyecto.

En definitiva, la gestión correcta de la fase de especificación debe considerar, como factor clave de éxito, un análisis de requisitos lo suficientemente exhaustivo, serio, metodológico (ingeniería de requisitos) y ético para generar una simbiosis cliente – jefe del proyecto – equipo de trabajo que trabaje por y para el éxito del cliente como si fuera, porque lo es, el éxito propio. Y si el proyecto fracasa, ante nosotros se abre un nuevo campo para el análisis, para seguir trabajando, para iniciar la mejora (idealmente compartido con el cliente). Llamémosle gestión de la derrota o, por aquello de evitar palabras de mal agüero, análisis de consecuencias, ejercicio de responsabilidad o ayuda al éxito, como lo denomina sin complejos Standish Group.